Når uenighet blir konflikt: – Ikke la situasjonen skure

Gjennom sin rolle som seniorrådgiver bistår Gro Hovde Fiksdahl kommuner over hele landet med å håndtere krevende situasjoner i arbeidsmiljøet. Hun er tydelig på at konflikthåndtering er en helt sentral del av arbeidsgiveransvaret, spesielt siden arbeidsgiver etter arbeidsmiljøloven har ansvar for å sikre et fullt forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø.

– Konflikthåndtering er krevende for kommunale ledere fordi det sjelden handler om én enkelt sak. De handler ofte om en kombinasjon av faglig uenighet, rolleforståelse, arbeidsbelastning, kommunikasjon, tillit og tidligere hendelser som ikke er blitt håndtert godt nok, forklarer Fiksdahl.

‍

Håndtering fremfor løsning

Seniorrådgiveren er opptatt av å skille mellom konfliktløsning og konflikthåndtering. Det er nemlig ikke alle konflikter som kan eller skal løses fullt ut.

– Ofte handler det viktigste om å håndtere uenighet, spenninger og ulike perspektiver på en måte som gjør at organisasjonen fortsatt kan samarbeide, utvikle seg og levere gode tjenester, påpeker hun.

Fiksdahl understreker at uenighet i seg selv ikke nødvendigvis er et problem. Tvert imot kan det være en kilde til læring og utvikling. Utfordringen oppstår når ting får eskalere.

– Dersom uenighet ikke håndteres tidlig nok og på riktig måte, kan den utvikle seg til en konflikt. Hvis ledelsen lar situasjonen skure, kan konflikten etter hvert sette seg i arbeidsmiljøet. Da kan konsekvensene bli lavere tillit, mindre psykologisk trygghet, økt sykefravær, tap av nøkkelkompetanse og svekket kvalitet i tjenestene, advarer hun.

‍

Verdien av blikket utenfra

Når en situasjon først har blitt fastlåst, kan det være en stor fordel for en kommune å hente inn en ekstern tredjepart. KS Konsulent har god kjennskap til kommunal sektor, lederroller, partssamarbeid og de rammene kommuner står i. Det gjør at vi både kan forstå kompleksiteten og bidra med en prosess som er praktisk gjennomførbar i en kommunal hverdag.

– Fordelen med å hente inn en ekstern tredjepart er at kommunen får en nøytral prosessleder som ikke er en del av de interne relasjonene, historikken eller maktlinjene. Det kan i seg selv bidra til å senke temperaturen og skape større trygghet for både ledere, ansatte, tillitsvalgte og verneombud, sier Fiksdahl.

Når hun går inn i en kommune, er den første fasen helt avgjørende for resten av prosessen.

– Jeg starter alltid med å trygge rammene. Det innebærer å avklare mandat, roller, forventninger, konfidensialitet og formålet med prosessen. I krevende saker er det særlig viktig å bygge psykologisk trygghet tidlig. Det betyr ikke at alt skal være komfortabelt, men at partene skal oppleve at de kan si fra, dele ulike perspektiver og delta i prosessen uten frykt for negative konsekvenser.

Fiksdahl forklarer at hun går inn i arbeidet med et åpent perspektiv og en ambisjon om å ivareta alle sider.

– Deretter kartlegger jeg situasjonen gjennom samtaler, dokumentgjennomgang eller felles prosessarbeid, avhengig av hva saken krever. Målet er å få frem ulike perspektiver, identifisere hva konflikten faktisk handler om, og skille mellom person, sak, struktur og ledelse. Neste skritt er å skape en felles forståelse av den ønskede situasjonen, og hvordan vi ønsker at det skal være. Først når dette er tydelig, kan vi arbeide med riktige tiltak. Det kan være tydeligere roller, bedre møtestruktur, avklarte forventninger, lederstøtte, fasiliterte samtaler eller felles spilleregler for samarbeid.

‍

Da samarbeidsklimaet snudde

Fiksdahl har sett i praksis at denne metodikken fungerer, og trekker frem et anonymisert eksempel fra en kommunal avdeling der samarbeidsklimaet over tid hadde blitt krevende.

Det var høy frustrasjon, lav tillit og ulike oppfatninger av hva som var hovedproblemet. Noen opplevde at ledelsen ikke tok tak, mens andre mente at medarbeidere ikke bidro konstruktivt. Over tid hadde dette utviklet seg til fastlåste posisjoner, og den psykologiske tryggheten i gruppen var svekket.

– I en slik situasjon er det viktig å starte med å skape trygghet og struktur. Vi gjennomførte først individuelle samtaler for å forstå de ulike perspektivene, og for bilde av situasjonen forklarer hun.

Funnene ble systematisert i konkrete temaer som rolleuklarhet og tillit, helt uten å gjøre prosessen personorientert.

– Gjennom felles samlinger bygde definerte vi videre hva ønsket situasjon var, vi psykologisk trygghet ved å lage konkrete avtaler for dialog og samarbeid fremover, samtidig som lederen fikk støtte til å ta en tydeligere rolle, forklarer Fiksdahl.

Det at vi lyktes i prosjektet skyldtes en helhetlig tilnærming, forteller seniorrådgiveren.

– Det var ikke ett enkelt tiltak, men kombinasjonen av trygg kartlegging, tydelig prosessledelse, involvering og konkrete forpliktelser. Konflikten forsvant ikke over natten, men gruppen fikk et felles språk, større forståelse for hverandres perspektiver og tydeligere rammer for samarbeidet.

Erfaringen viser at uenigheter i bunn og grunn bærer på et stort potensial for forbedring.

– For meg viser dette at konflikter, når de håndteres tidlig nok og på riktig måte, kan bli en driver for utvikling. De kan gi viktig informasjon om hva organisasjonen trenger å forbedre, enten det handler om ledelse, roller, kommunikasjon, psykologisk trygghet eller samarbeidskultur.

‍

God råd som forebygger og løser vanskelige konflikter

Basert på sine erfaringer med prosessledelse i kommunal sektor, deler Gro sine fem viktigste råd for å håndtere eller forebygge vanskelige konflikter:

1. Ta signalene tidlig

Ikke vent til konflikten har satt seg. Uro, gjentatte misforståelser, lav tillit, redusert psykologisk trygghet, sykefravær eller økende frustrasjon er signaler som bør tas på alvor.

2. Skill mellom uenighet, konflikt og fastlåste mønstre

Uenighet kan være sunt og utviklende. Men dersom den ikke håndteres, kan den utvikle seg til konflikt og etter hvert til mønstre som påvirker hele arbeidsmiljøet.

3. Avklar hva konflikten faktisk handler om

Mange konflikter blir personorienterte, selv om de egentlig handler om roller, struktur, forventninger, ledelse, kommunikasjon, psykologisk trygghet eller rammebetingelser.

4. Skap trygge og tydelige rammer for dialog

Partene må vite hva som skal skje, hvorfor det skjer, hvordan informasjon brukes, og hvem som har ansvar for videre oppfølging. Psykologisk trygghet bygges gjennom tydelige rammer, respektfull dialog og forutsigbar ledelse.

5. Følg opp over tid

En konfliktprosess er ikke ferdig når samtalene eller samlingen er gjennomført. Det avgjørende er hva som skjer etterpå. Konkrete avtaler, lederoppfølging og evaluering er nødvendig for å sikre varig effekt.

– Mitt viktigste råd er å ikke vente for lenge. Konflikter blir sjelden enklere av å få ligge, og tidlig innsats blir avgjørende. Håndtert riktig kan de gi grunnlag for bedre samarbeid, tydeligere ledelse, større psykologisk trygghet og et mer bærekraftig arbeidsmiljø, avslutter hun. 

‍