Når utviklingsarbeid faktisk endrer praksis

Når utviklingsarbeid faktisk endrer praksis

Mange kommuner deltar i store utviklingsprosjekter for å styrke kvaliteten i barnehage og skole. Likevel opplever flere at tiltakene ikke gir varige endringer. Ifølge seniorrådgiver Hege-Marte Bucher Johannessen i KS Konsulent handler det sjelden om mangel på innsats, men om mangel på sammenheng.

I dag jobber Bucher Johannessen som seniorrådgiver i KS Konsulent og bistår kommuner over hele landet med endringsarbeid. Erfaringene hun har med seg bygger blant annet på arbeidet hun gjorde som regional utviklingsveileder i Hallingdal. Der fulgte hun seks kommuner som over tid jobbet for å styrke inkluderende praksis i barnehager og skoler.

– Erfaringene derfra er høyst overførbare til resten av landet. Kommunene har ofte flere parallelle satsinger som pågår samtidig. Mye godt arbeid gjøres lokalt, men det oppleves av og til at det ikke gir ønsket effekt fordi det i for liten grad henger sammen på et overordnet systemnivå, forklarer hun.

‍

Fra tiltak til analyse

Utfordringsbildet er gjenkjennelig for mange. Det handler gjerne om parallelle satsinger uten tydelig kobling, ulik forståelse av utfordringene, varierende kapasitet og uklar rolleforståelse på tvers av nivåene.

For å lykkes med å skape reell endring i barnehager og skoler må man ifølge seniorrådgiveren tørre å stoppe opp.

– I stedet for å ha et ensidig fokus på å rulle ut stadig flere tiltak, må kommunene prioritere å forstå det kunnskapsgrunnlaget man faktisk har, og så ta bevisste valg basert på det, utdyper Bucher Johannessen.

Hun understreker at det i bunn og grunn handler om å sikre at det er en logisk sammenheng mellom de reelle behovene og de grepene som settes i verk.

‍

Hele lederlinja må med

Når store utviklingsprosjekter i barnehage og skole rulles ut, er det ikke nok å innføre nye tiltak. Skal utviklingsarbeidet føre til varige endringer i praksis, må det forankres og følges opp gjennom hele lederlinja.

– Erfaringen fra Hallingdal viser at utviklingsarbeid krever oppmerksomhet på flere nivåer samtidig. Arbeidet har ikke gitt raske løsninger, men det har bidratt til økt felles retning og større bevissthet om sammenhengen mellom behov, mål og tiltak, påpeker Bucher Johannessen.

Denne retningen speiles også i erfaringene til Anita Juul Storeli, kommunalsjef for oppvekst og kultur i Flå kommune.

– Samarbeidet mellom kommunalsjefene for oppvekst har lagt til rette for god samhandling mellom styrere og rektorer. Ved å styrke ledere og mellomledere blir det profesjonelle læringsfellesskapet i den enkelte kommune bedre. Vi bygger rett og slett kapasitet når ledelsen i en region samarbeider, sier Storeli.

I praksis har dette grepet gjort det langt enklere å prioritere riktig.

– Vi har fått et bedre bilde av hva vi er gode på, og hva vi bør jobbe mer med. Gjennom kartlegging og analyse har vi satt felles, langsiktige mål og prioritert hva vi skal satse på først. Det har også vist oss hvilke tiltak vi må gjennomføre på tre forskjellige nivåer fremover, utdyper hun.

‍

Ny opplæringslov og tettere samarbeid

Det tette samarbeidet preger også forholdet til støttetjenestene, der fokuset har flyttet seg mer over på systemnivå.

– Den siste tiden har vi fått et enda bedre samarbeid med PPT, med mer fokus på systemnivå, felles retning og mål. Vi har fått en bedre forståelse av den nye opplæringsloven, og hvordan PPT kan bidra inn på skolene etter § 11-2 og § 11-3. De er nå med inn i drøftinger om tidlig innsats og intensiv opplæring, forklarer Storeli.

Hun understreker hvor viktig denne samhandlingen er i praksis for å sikre gode rutiner.

– God rådgivning og veiledning er avgjørende for at vi skal unngå for mange enkeltvedtak etter § 11-6 om individuelt tilrettelagt opplæring. Vi opplever bedre samhandling og dialog gjennom opplæring og bruk av pedagogisk analyse som verktøy. I tillegg har vi fått på plass gode rutiner for henvisninger og arbeidet med individsaker.

Når flere kommuner skal samarbeide, mener hun det er noen klare organisatoriske grep andre regioner kan lære av.

– Erfaringen vår er at man bør ha en regional utviklingsleder og knytte til seg kompetansemiljøer. Kvaliteten på utviklingsarbeidet blir bedre når eiernivået i en region samarbeider og søker om kompetansemidler sammen. Samarbeidet gir oss også større økonomisk handlingsrom til å hente inn gode foredragsholdere. Dermed kan flere kommuner, uavhengig av egen økonomi, få bedre kvalitet på planleggingsdager og felles utviklingstid.

‍

En strategisk investering i fremdrift

For å sikre den røde tråden og fremdriften i et slikt regionalt løp, trekker kommunalsjefen frem den eksterne støtten som en nøkkelfaktor.

– Å ha Hege-Marte Bucher Johannessen fra KSK med på laget er en strategisk investering i kvalitet, kontinuitet og fremdrift. Det sikrer en god overgang mellom to ordninger fordi hun sørger for solid kunnskapsoverføring. I Hallingdal har dette vært spesielt viktig i analysedelen av kartleggingen, og videre i arbeidet med visjonene og målene vi skal strekke oss etter fremover, påpeker hun.

Hun forklarer at den eksterne rådgiveren bidrar til å holde stø kurs i krevende endringsprosesser.

– Hege-Marte og KSK bidrar til å opprettholde stabilitet i overgangen, slik at de ansatte opplever struktur og retning. I tillegg har hun fasilitert dialogen mellom ulike aktører. Det fører til en vellykket overgang der alle parter enten er involvert eller godt informert. Kontinuitet, kvalitet og samarbeid er de sentrale elementene her, og KSK er i høyeste grad med på å legge til rette for god kvalitet i barnehagene og skolene i Hallingdal, avslutter Storeli.

‍

Vi må tørre å bruke nok tid

Erfaringene til kommuneledelsen deles av Susanne M. Roteigen, daglig leder for Hallingdal PPT og OT. Hun understreker at en bred kartlegging og en grundig analyse av ståstedet i forkant har vært helt avgjørende for hele satsingen.

– Mitt beste råd til andre er å bruke nok tid på forankring og forventningsavklaring før oppstart. Alle involverte må ha en felles forståelse av hvorfor arbeidet gjøres, hva målet er, og hvilke forventninger som stilles til deltakelse. For prosjekter som går over flere år, er det av og til vanskelig å holde fast ved det store bildet. Det er en kontinuerlig jobb for oss ledere å holde målet klart foran oss, sier Roteigen.

Hun forklarer at endringsarbeid tar tid, og at det ofte kan være fristende å gå for raskt til tiltak.

– Gevinsten ligger i å forstå utfordringene grundig før man velger verktøy og tiltak. Når et nytt verktøy skal tas i bruk for å endre praksis, har vi erfart at det lønner seg å starte i det små. Ved å ta tak i konkrete saker som de ansatte kjenner seg igjen i, ser de raskt at arbeidet gir resultater i egen hverdag. Det øker motivasjonen for videre utvikling. I tillegg har den eksterne støtten fra universitet- og høgskolesektoren vært en viktig faktor for å holde arbeidet på agendaen og sikre fremdrift gjennom året, påpeker hun.

‍

Tettere på barnehager og skoler

Selv om prosjektet har vært krevende å gjennomføre, har det endret måten PPT jobber på i hverdagen.

– Vi tenker i langt større grad system og organisasjon i tillegg til individ nå. Vi har blitt mer bevisste på hvordan vi kan støtte barnehager og skoler gjennom kompetanseutvikling og veiledning, samtidig som vi ivaretar det individrettede mandatet vårt. Hverdagen har blitt mer variert, og vi bruker mer tid ute på skolene og i barnehagene, utdyper Roteigen.

Hun opplever at samarbeidet har blitt tettere, og at PPT nå kommer tidligere inn i prosessene før utfordringene rekker å utvikle seg til omfattende enkeltsaker.

– Det som har vært krevende, er at vi har måttet prioritere hardt hva vi bruker tiden vår på. Vi har måttet holde fast ved prosjektet selv om mange andre oppgaver har bedt om vår oppmerksomhet samtidig. For meg som leder har det hatt stor betydning at dette har vært en regional satsing med tydelige forventninger til gjennomføring.

Hvis de skulle startet på nytt i dag, ser hun spesielt ett område der de gjerne skulle satt inn støtet enda tidligere.

– Vi ville brukt enda mer tid på forankring i hele oppvekstsektoren, og ikke bare hos lederne. Ved å ha et enda tydeligere fokus på hensikten med prosjektet og visjonen fremover, tror jeg vi ville hjulpet ledere på alle nivåer med å skape retning og mening. Vi ville også planlagt for en mer praksisnær lederstøtte underveis, fordi vi ser at både ansatte og ledere trenger hjelp til å omsette de nye tankene til konkret praksis, avslutter Roteigen.

‍

‍

Fem gode grep for å lykkes med utviklingsarbeid i kommunen

Basert på erfaringene fra arbeidet med barnehager og skoler i Hallingdal, har seniorrådgiver Hege-Marte Bucher Johannessen samlet fem sentrale råd til kommuner som vil omsette utviklingsarbeid til varig praksis.

1. Ta utgangspunkt i et felles kunnskapsgrunnlag‍

Bruk tid på å analysere hva data, erfaringer og praksis faktisk forteller om utfordringene. Et felles bilde av situasjonen gir bedre prioriteringer og mer målrettede tiltak.

2. Skap sammenheng mellom behov, mål og tiltak

Utviklingsarbeid gir størst effekt når tiltakene bygger på identifiserte behov og er tydelig koblet til kommunens mål. Unngå enkeltstående satsinger som konkurrerer om oppmerksomheten.

3. Sørg for sammenheng mellom nivåene i organisasjonen

Felles mål og prioriteringer på eiernivå må gjøres relevante og forståelige for ledere og ansatte som skal omsette dem til praksis. Varige endringer krever at alle nivåer trekker i samme retning.

4. Bygg kapasitet gjennom samarbeid

Samarbeid mellom kommuner, støttetjenester og kompetansemiljøer gir tilgang til flere perspektiver, større gjennomføringskraft og bedre utnyttelse av de tilgjengelige ressursene.

5. Tenk langsiktig og hold fast ved retningen

Varige endringer skjer over tid. Prioriter kontinuitet, oppfølging og justering underveis fremfor stadig å starte nye utviklingsprosjekter.

‍

‍

‍